Встречают по поддержке: как постоянно совершенствовать уровень клиентского сервиса
Рассказывает Александр Мудров, руководитель направления оптимизации и совершенствования бизнес-процессов в центре клиентского сервиса Авито (ЦКС)
Динамично развивающаяся компания должна следить за тем, чтобы скорость выхода новых продуктов не сказывалась на их качестве. Один из ключевых параметров, которые нужно анализировать, это Contact Rate. Редкие обращения в поддержку — повод для гордости, а частые указывают на необходимость модернизации бизнес-процессов и продуктов.
Сегодня клиентский сервис Авито обслуживает 1,5 млн пользователей в месяц, за два года численность сотрудников поддержки выросла на 65%. О том, как за такой период времени преобразовать поддержку и вывести клиентский сервис на новый уровень рассказал руководитель направления оптимизации и совершенствования бизнес-процессов в центре клиентского сервиса Авито (ЦКС) Александр Мудров.
Сегодня клиентский сервис Авито обслуживает 1,5 млн пользователей в месяц, за два года численность сотрудников поддержки выросла на 65%. О том, как за такой период времени преобразовать поддержку и вывести клиентский сервис на новый уровень рассказал руководитель направления оптимизации и совершенствования бизнес-процессов в центре клиентского сервиса Авито (ЦКС) Александр Мудров.
Почему решили развивать это направление?
Несколько лет назад каждый сотрудник поддержки в Авито решал вопросы по любому продукту. Но с ростом бизнеса процессы усложнялись, и постоянно росло число продуктовых особенностей. Как следствие — обучение становилось сложнее и выбывшего опытного сотрудника стало непросто заменить.
Поэтому было решено выделить шесть направлений в поддержке Авито:
- товары;
- доставка;
- недвижимость;
- авто;
- услуги;
- работа.
Когда сотрудник специализируется на конкретном направлении, его знания становятся более глубокими, а процесс обучения упрощается. К тому же наша цель в ЦКС не просто ответить на вопрос пользователя — мы собираем и анализируем информацию, чтобы в дальнейшем снять саму причину обращения. Такой подход экономит время пользователей и улучшает пользовательский опыт. Мы в первую очередь руководствуемся глобальной миссией Авито: помочь каждому улучшить собственную жизнь и жизнь людей вокруг.
Чем важен Contact Rate?
Сегодня ЦКС ежемесячно помогает более 1,5 млн пользователей. Их вопросы решаются через три канала — звонки, чат и письма. А поскольку количество обращений непрерывно растет, мы видим большие возможности для улучшения продукта. Значительное количество обращений связано с ним: непонятный интерфейс, вопросы по работе приложения и сайта, сложно написанные инструкции в Авито Помощи
Один из ключевых параметров, который мы измеряем в поддержке, — это Contact Rate (CR), то есть отношение числа обращений пользователя к какой-либо метрике бизнеса (например, к числу заказов). Этим индикатором одинаково хорошо измерять как качество продукта и клиентского опыта, так и эффективность работы подразделений компании. Сокращение Contact Rate дает нам возможность справляться с растущими объемами бизнеса меньшими ресурсами, так как чем он ниже, тем меньше проблем возникает у пользователей. В конце прошлого года мы поставили задачу сократить Contact Rate на 5%.
Как мы решили эту задачу?
Решение подобной задачи в больших организациях — это всегда не просто. Много продуктовых команд, у всех свои цели, не всегда совпадающие с целями клиентского сервиса, степень осведомленности о работе поддержки у всех разная. Упростила процесс уникальная культура Авито, где каждый тебе готов помочь, а практика обмена опытом между профессионалами и командами служит одним из ключевых источников развития.
Мы разделили решение на три части:
- Понимание корневых причин. Ранее любое исследование причин роста CR превращалось в многочасовые мучительные аналитические упражнения. За три месяца мы значительно переработали отчетность, которая сейчас нам позволяет в течение нескольких минут идентифицировать проблемные зоны и определить точки роста. Внутри команды мы еженедельно анализируем, что произошло на прошлой неделе, определяем гипотезы для проработки с продуктом, смотрим результаты прошлых изменений.
- Взаимодействие с продуктовыми подразделениями. Это ключевая задача, так как именно в зоне ответственности продукта находятся все решения по улучшению клиентского опыта. Решение этой задачи было комплексным: мы договорились с ключевыми продуктовыми директорами о включении цели по сокращению CR в цели их подразделений, наладили процесс обмена обратной связью, организовали непрерывный процесс посещения нашего контактного центра продуктовыми командами, совместно с техническим подразделением организовали ряд мероприятий по повышению стабильности систем и сокращению числа сбоев. Моя команда на регулярной основе проводит работу с департаментом продукта: разбирает результаты прошедших периодов, анализирует самые частые причины обращений пользователей, планирует доработки по улучшению UI/UX и устранению дефектов, измеряет эффект от уже случившихся изменений.
- Прозрачность. Работа, в которую вовлечено много подразделений, должна быть понятна и прозрачна для всех. Команды вкладывают время, ресурсы, деньги в разработки, и вполне естественно, что они ожидают получить результат. Мы проводим регулярные ежемесячные обзоры для всех уровней организации, включая топ-менеджмент, которые дают «картинку сверху» на то, что происходит у нас, причем не только по CR, но и по другим метрикам и событиям, происходящим в контактном центре.
- Взаимодействие с продуктовыми подразделениями. Это ключевая задача, так как именно в зоне ответственности продукта находятся все решения по улучшению клиентского опыта. Решение этой задачи было комплексным: мы договорились с ключевыми продуктовыми директорами о включении цели по сокращению CR в цели их подразделений, наладили процесс обмена обратной связью, организовали непрерывный процесс посещения нашего контактного центра продуктовыми командами, совместно с техническим подразделением организовали ряд мероприятий по повышению стабильности систем и сокращению числа сбоев. Моя команда на регулярной основе проводит работу с департаментом продукта: разбирает результаты прошедших периодов, анализирует самые частые причины обращений пользователей, планирует доработки по улучшению UI/UX и устранению дефектов, измеряет эффект от уже случившихся изменений.
- Прозрачность. Работа, в которую вовлечено много подразделений, должна быть понятна и прозрачна для всех. Команды вкладывают время, ресурсы, деньги в разработки, и вполне естественно, что они ожидают получить результат. Мы проводим регулярные ежемесячные обзоры для всех уровней организации, включая топ-менеджмент, которые дают «картинку сверху» на то, что происходит у нас, причем не только по CR, но и по другим метрикам и событиям, происходящим в контактном центре.
Как выстроена команда для успешного решения задачи?
Непосредственной работой с продуктовыми подразделениями в моей команде занимаются семь человек — они составляют костяк Customer Service Business Partners (CSBP). Каждый из них отвечает за свою часть бизнеса — товары, авто, недвижимость, услуги, работу, доставку, а также так называемые горизонтальные продукты (которые одинаково влияют на все бизнес-направления). Работа CSBP очень разнообразна и не ограничивается одним только улучшением CR. Мы помогаем продуктовым командам с запусками больших проектов, новых продуктов, организовывая все необходимые изменения на стороне клиентского сервиса. Они активно работают и с другими метриками качества клиентского сервиса Авито — CSAT (Customer satisfaction, показатель удовлетворенности клиентов), FCR (First Call Resolution, доля вопросов, решенных при первом обращении в службу поддержки).
Мы ежемесячно ведем внутреннюю рубрику Voice of Customer, в которой освещаем наиболее актуальные на текущий месяц запросы и подкрепляем их как конкретными цитатами из обращений, так и оцифровкой общего масштаба. В фокусе внимания оказываются не единичные кейсы, а достаточно массовые проблемы.
За последний год мы подняли 65 таких кейсов, из которых больше половины (45) уже решилось. Каждый раз их обсуждение превращается в бурную дискуссию, что для нас хороший знак — значит, есть интерес, и мы действительно говорим о чем-то важном.
Каких результатов удалось достичь?
Благодаря такому подходу за период с марта по июль этого года CR уже сократился на 11%. Продуктовые команды стали лучше понимать важность работы над сокращением CR. Помимо прямого влияния на затраты, это улучшает качество продуктов как таковых и сказывается на продуктовых метриках. У команд появились долгосрочные планы по сокращению CR, и каждый месяц мы видим новые улучшения.
Такой эффект, конечно, мы получили не сразу. Я считаю, что в решении задачи по сокращению CR ключевым аспектом стала прозрачность в кросс-функциональных взаимодействиях. Пока мы жили в разных мирах, с разными целями, невозможно было добиться успеха. После того как мы стали регулярно общаться, показывать продуктовым командам, какие запросы возникают у наших пользователей чаще всего, и оцифровывать эти данные — только тогда пришло понимание, что нужно делать.
Лучший сервис — тот, в который вам не пришлось обращаться. Поэтому работать над сокращением CR должна каждая организация. Необходимо запускать продукты, которые учитывают потребности пользователя, избавляться от исторического наследия, которое приводит к сложным клиентским путям и обращениям в поддержку. А для этого важно постоянно слушать и анализировать, с какими запросами приходят в контактный центр.
Такой эффект, конечно, мы получили не сразу. Я считаю, что в решении задачи по сокращению CR ключевым аспектом стала прозрачность в кросс-функциональных взаимодействиях. Пока мы жили в разных мирах, с разными целями, невозможно было добиться успеха. После того как мы стали регулярно общаться, показывать продуктовым командам, какие запросы возникают у наших пользователей чаще всего, и оцифровывать эти данные — только тогда пришло понимание, что нужно делать.
Лучший сервис — тот, в который вам не пришлось обращаться. Поэтому работать над сокращением CR должна каждая организация. Необходимо запускать продукты, которые учитывают потребности пользователя, избавляться от исторического наследия, которое приводит к сложным клиентским путям и обращениям в поддержку. А для этого важно постоянно слушать и анализировать, с какими запросами приходят в контактный центр.
Разбор других крутых кейсов, обсуждение всех актуальных тем развития рынка состоится "вживую" на конференции New Retail Forum https://nrf.upgrade.st/ которая пройдет пройдет 7-8 сентября в Москве.
Это будет большая площадка для встречи - омниканальные ритейлеры, бренды и производства, маркетплейсы, интернет-магазины и сервис провайдеры соберутся все вместе и обсудят тренды и ситуацию на рынке, поделятся своими результатами работы и опытом, проведут анализ текущих результатов и сделают прогнозы на перспективу.
Зарегистрироваться для участия: https://nrf.upgrade.st/#registration